王璞

高效领导者拥有更强的社交能力

在一项民意视察中
，研究人员问一些公司员工
，他们更愿意选择加薪照旧“一个更好的老板”。65%的受访者回覆说
，他们希望有一个更好的老板
，而不是更高的薪水。有些经理可能认为
，自己不讨员工喜欢是不可制止的
，是实现产出最大化的一个须要价钱。

可是
，凭据盖洛普视察的预计
，因经理-雇员关系不佳导致的效率损失会让美国经济每年损失3600亿美元。那些烦懑乐的员工肯定会在事情中偷懒
，并且很难被监督；更重要的是
，他们险些不可能积极投身立异运动
，也不会主动与他人分享新的想法。

许多情况下
，一个人之所以被推上治理者的岗位
，往往是因为他在一个非治理职位上体现精彩：他是那个技术最高、最具智慧才智、最有效率的团队成员。例如
，假设有十几位工程师在某位经理的领导下组成了一个团队
，然后有一天
，这位经理离职了
，团队泛起了治理层真空
，那么很自然地
，有关方面很可能会从这十几位工程师中选出最乐成的一位担当经理一职。

你可能会提出疑问：社会动机和社交技巧真的是一位领袖取得乐成的重要条件吗
？如果真是这样
，那么为什么很少看到有人因为自己轶群的社交能力而被选为“老板”的现象
？

第一个问题很容易回覆。领导者的社交能力对团队的乐成有着很是重要的意义。领导力研究专家约翰· 曾格向数千名员工发放了问卷
，要求他们对自己老板的领导力进行打分。曾格发明
，当他凭据受访者的打分完成了对老板的分类——“伟大的老板”（前20%）、“不错的老板”（中间60%）和“差老板”（最后20%）后
，就可以相当准确地预测这些老板背后的企业的种种绩效指标了
，包括利润、员工满意度、营业额以及客户满意度
，等等。

曾格提出了一个人想要成为伟大的领导者所不可或缺的五大“领导能力”：个人能力（智力、解决问题的能力、专业知识和充分的培训）、注重结果（能够大力推进种种项目
，并最终完成它们）、强大的人格（完整且真诚）、领导组织厘革的能力和人际交往能力。曾格发明
，如果把人际交往能力与其他能力很好地结合起来
，领导者就有时机展现出最高的领导艺术。

曾格发明
，纵然员工对某位经理“注重结果”这种领导能力（即一个人能够把事情很是有效地完成的能力）的打分很是高
，这位经理的总分排名进入前10%的时机仍然会相当低（只有14%）。

然而
，如果除了“注重结果”这项能力的得分很高之外
，这位经理“构建良好人际关系”的能力的得分也很高
，那么他最终被评定为“伟大的领导者”的可能性就会立即飙升到72%。

从基础上说
，这是因为社交能力能够大幅提高其他能力的价值——社交能力强的领导者能够很好地处理员工的社会反应和情绪反应。当员工未能恰外地完成自己的事情时
，领导者纠正他们的方法体现出很大的差别性。

社交能力强的领导者会用体谅、支持性的方法进行纠正；而其他领导者则可能会用很是生硬的方法进行纠正
，从而令员工觉得被否定、被拒绝
，使得他们失去了衷心纠正的意愿
，甚至可能影响其未来事情的积极性。高明的社交能力可以包管老板利落地走过钢丝
，全无高空跌落之虞。

另外
，在许多情况下
，社交能力甚至比个人能力还要重要。在一项实验研究中
，每三个被试组成一个团队
，去完成一项庞大的任务
，很自然地
，三个人中总会有一个人脱颖而出
，成为领导者。在任务结束后
，团队的每个成员都要对小组的其他两位成员打分——他是不是一个乐成领导者。结果显示
，团队成员的智力和社交能力都被认为是一个乐成领导者的须要条件
，可是
，社交能力的重要性险些是智力的两倍。

在一项由治理研究集团和神经领导力研究所联合主持的问卷视察中
，数千名员工回覆了一系列有关领导能力的问题。凭据他们的老板和同事的打分
，虽然有凌驾50% 的人都被认为拥有“专注目标”的能力
，可是
，被认为同时拥有“专注目标”能力和人际交往能力的人却只有不到1%。凭据曾格的剖析
，同时拥有这两种能力是一个乐成的领导者必不可少的条件。

掌握领导力的焦点

我们的大脑内部时时刻刻都在爆发社会思考与非社会思考之间的“动态平衡”
，它使我们能够理解别人心中的所思所想。另外
，我们的大脑内部还保存着一个独立的用来对非社会现象进行笼统推理的神经网络。这两个网络的其中一个界说特征体现在它们相互之间的关系上
，就像一个跷跷板的两端：一端上升（激活水平增强）
，另一端就会下降（激活水平减弱）。

在某些情况下
，非社会思考与社会思考之间的这种跷跷板关系使得我们很难同时兼顾。在另一些情况下
，我们的心理历程也会增进这两者相互协作
，而不是永远相互竞争。例如
，人的视觉与听觉功效相辅相成。当别人说话时
，看着对方的嘴唇
，可以让我们听得更清楚。不过
，总体来看
，尽管有些研究证明
，社会思考系统与非社会思考系统有可能是互补的
，可是它们相互冲突的可能性更大。

社会智能与非社会智能之间的这种对立关系会给领导力带来什么影响
？从两个角度来看
，第一
，有些人可能一贯倾向于优先激活非社会思考网络
，而压抑社会思考网络。这种倾向或者是遗传的结果
，或者是恒久实践的结果——这些人可能一直生活在某个重视笼统思考、轻视社会思考的社会中。

不过
，有些人之所以会认为非社会思考越发重要
，很可能是他们对自己的事情所持的看法导致的。如果某人习惯于从非社会性角度思考领导力问题
，他自己的社会意智就会受到抵制
，从而变得对周围的社会事件很不敏感
，因此
，他们也很少会去思考自己的行为和其他人的行为的社会意义。许多时候
，当一个团队成员说自己在推进一个项目时碰到了困难
，其言下之意往往是
，他在与团队的其他成员相助的历程中碰到了困难。如果这个团队的领导者是一个“社会化水平”很高的人
，他就会意识到自己团队内部的协作机制需要调解。因此
，他不会太过关注团队成员是否需要更多的个人训练（以便能胜任事情）——关于目前这个问题来说
，这可能是一个糟糕的解决计划。

第二
，非社会思考历程与社会思考历程之间的这种跷跷板关系既有好的一面
，也有欠好的一面。关于那些认定自己的事情基本上只涉及非社会思考的人来说
，重新认识自己事情的性质或许有助于增进这个跷跷板的平衡。最高效、最乐成的领导者能够在这些心理模式之间随心所欲地来回切换。这无疑是个好消息。不太好的消息是
，如果一个人已经在“生物学的层面”上青睐非社会网络了
，那么纵然对他的事情进行重新界说
，也不太可能使他改弦易辙。

最好的老板了解并体贴团队的所有成员的社会动机。老板们必须促成自己与团队所有成员之间、团队成员之间、团队与外界之间的社会连接
，这对团队的乐成至关重要。更好的相同可以减少团队成员之间的误解
，将种种“社会性”问题消灭在萌芽状态。努力使自己的团队成为一个真正意义上的团队吧！你的支付肯定会获得回报。

只要成员越发认同自己的团队
，就能够促成一种融洽的气氛
，使每个人都能更多地思考如何才华最好地为团队效劳
，而不是只考虑自己。作为社会性动物
，我们天生就有条件做到这一点——只要我们真正认同自己的团队。请致力于创立个人对群体的认同感和依恋感吧！这是领导力的焦点。

来源：正和岛