王璞
“第一个悖论是厘革与稳定。”
“好比有人说，组织一定要厘革、立异，另一个声音说，必须要稳定，一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢，变什么?”
我们在组织中，常见差别的声音，面对生长的瓶颈了，究竟是该厘革照旧该坚持稳定?公说公有理，婆说婆有理，乍听起来双方都很有原理。
在企业面对厘革时，阻力最大的往往来自老员工，一方面是惯性使然，老员工们认为这么多年都过来了，难道还不应该如此继续下去?再一个是厘革可能会影响部分人的既得利益，他们会抱着多一事不如少一事的心态，更趋于维持原状。
同时，既然要突破原有的规则，实施厘革，危害一定会如影随形，在厘革初期，通�；够岬贾乱导ㄏ禄�，甚至团队的不稳定，这些看起来的倒运因素，都会摆荡决策者厘革的决心。
在许多企业里，厘革最终不了了之，弄的劳民伤财大都是因为不可坚持。
但坚持必得源于理性的权衡利弊，盘算厘革本钱，倘若厘革的利大于弊，并且厘革本钱尚在蒙受规模之内，才有理由坚定的走下去。
一个认识的朋友在一家企业任职总监，他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了，许多想法都会走在各人前面。
朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的，目前生长的势头很好，于是今年初他们聘请了一位治理专家给他们企业提供年度学习。
这位专家在业界为人低调，可是口碑相当不错，朋友公司也是在几番视察后才决定聘请该专家的，算是慎重之举。
尽管他们店里的生意不错，但老板照旧很能未雨绸缪，在业绩呈上升态势的时候，坚决请专家给员工们学习、借此理顺治理。
但由于他们所处的行业是女性饰品，从业员工多以年轻的女孩子为主，这些员工在该专家到来之前，从未接触过其他规范的治理学习课程。
于是，专家的前期几轮学习下来，店里的伙计们便开始叫苦不迭了。
原因很简单，她们以前都是经验治理，凭感受做事，如今专家要求他们建立标准、流程，规范，她们心里虽然觉得好，但觉得操作起来麻烦，便纷纷向老板、向上司诉苦，太难了，执行不了。
幸亏该公司的老板立场坚定，岂论底下的人怎么诉苦，他照旧坚决支持专家的要求。
如今一年已往了，该公司的那些年轻女伙计们才逐渐体会到规范化治理的利益，慢慢的，诉苦少了，更能积极配合了。
但要知道在这一年里，该企业的总监没少向自己的老板和这位专家诉苦，因为当她与员工直接交流时，遇到了太多的诉苦，太多的阻力。
冯仑在他的这篇文章中，为了论述这个看法，也描写了一个实际爆发在他们企业里的例子。
正如他所说，“不要轻易肯定否定某个决策，拐大弯必须缓行。要厘革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备支付你能蒙受的本钱，还要重新训练团队。”
第二个悖论是“集权和分权”
“集权是自上而下的治理，分权是自下而上的治理，或者是平行机构之间的互动。”
“公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对差池照旧要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都差池。”
冯仑的这一席话正验证了德鲁克说的，治理就是实践。
在企业里，其实没有什么治理理论是绝对的对或者绝对错的，依据治理工具，企业所处生长阶段，企业目前的种种情况等资源的差别，可以有差别的取舍，但权衡的标准只有一个，那就是绩效。
坐在办公室里泡着茶，大谈特谈哪个治理理论是错的，哪个是对的，实在没有丝毫意义。
第三个悖论是“个人价值和集体价值”
“知识分子创业的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人。这些都有原理，但不绝对，二律悖反。
究竟该强调团队成员的个人价值，照旧以集体价值为重，得依差别情况区别看待。
我们不可绝对的说，企业最重视的必须是员工个人价值，必须将尊重每一个员工做到极致，显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。
去年我有幸旅行某世界500强在华工厂时，对此便深有体会，相对那些轻公司，这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标，实难顾及一个个员工的个人价值。
第四个悖论是“利润最大化和社会责任”
“企业是商业组织，以盈利为目标，追求利润最大化是无可厚非的。”
“担负社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机，出于牟利，出于品德心，照旧出于外部压力。一般情况下品德心最弱，外部压力最大，牟利排第二。”
第五个悖论是“破和立”
“破和立都有原理，但领导者的目标是稳定的，就是要生存得更好。”
关于企业来说，满足客户的需要，告竣企业的经营目标是组织的首要任务。
厘革也好，稳定也好，转型也好，生长也好，目的都只有一个，告竣企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些治理新名词、治理新花招，劳神辛苦，辛苦不讨好。
最后，冯仑用一句话总结了他的“治理的五个悖论”：“五浩劫题，考验治理者的水准。验证看绩效，历程是煎熬，在五大极端之间找平衡。”
