作者：邓斌
来源：北大纵横
7月30日，华为宣布了2019年上半年业绩。在此之前，华为从没有召开半年报宣布会的先例。而这次宣布会的召开，意在向民众转达5月份美国商务部禁令之下，华为度过难关的信心和实力。
显然，华为没有让关注它的民众失望。
2019年上半年，华为营收4013亿人民币，同比增长23.2%，明显高于前两年同期15%的增速。净利润率为8.7%，净利润349亿元。
与一年前濒临灭顶的中兴差别，华为扛住了禁令的攻击，生产从未停止，供应链从未中断。
究竟是什么让华为从1998年一个年营业收入不到90亿元的企业，生长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢？
这个问题的谜底，华为内部的共识是简单的12个字：“以客户为中心，以斗争者为本”。
事实上，以客户为中心，解决价值获取问题；以斗争者为本，解决价值评价和价值分派问题——这是知识，但只有少少数人能够做到。
对此，不但任正非做到了，华为内部也是照此执行，并且凭据这个知识行事坚持30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被已往的乐成局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导。
这正是华为生长所向披靡的要害所在。
如果说12字箴言是行动纲要，那么华为具体的行动准则又是什么呢？ 在连续跟踪研究华为治理模式15年、讲授超300场“华为治理之道”课程之后，华为企业计划咨询业务焦点开创者邓斌从任正非开办华为30年来的内外讲话和共计1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择了华为最具代表性的36个治理高频词汇，以全新角度揭秘了华为领先的秘密。 他将这36个高频词汇分为4大部分：治理的拉力、治理的推力、经营当下的生意、经营未来的事业，并通过讲解华为公司的目标治理、事情规则、事情执行等内容，从中提取、整合相关的事情规则和操作要领，从而让各人更好地掌握和理解华为治理的实质。
01
治理的拉力
任正非2007年在英国代表处讲话，曾说：为了更好地效劳客户，我们把‘指挥所’建到听获得炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不兵戈，客户决定；怎么兵戈，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。
这就是华为在“治理的拉力”中所贯行的第一准则：一线召唤炮火！
所谓“一线召唤炮火”，即把计划预算核算权利、销售决策权利付与一线，让听得见炮声的人召唤炮火，因为他们离客户最近。
基于此，华为认为，流程厘革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。 流程厘革必须以有乐成业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权利。 这正是流程治理的实质——使人与事的关系匹配。同样的力，用力偏向差别，结果就差别。 华为是如何“让听得见炮火的人召唤炮火”的？
举个例子，任何一家优秀的公司都有奇特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中�；膊焕�，也有自己的“内部黑话”。
一经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。 因为华为人在全球开展业务，一线和后端相同只能通过越洋电话集会，“Welcome to join the conference”是华为电话集会中的第一句话�；颂饩浠跋招┒继蕉涑ぜ肓�。 华为一线的许多电话集会往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道是有集会要开了。
接听之后，集会系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线集会召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部分。 华为的电话集会很有意思，往往开始时有3个人在开电话集会，两小时后，当电话集会结束时，在线的可能已经有12个人了。 为什么？一线向你的部分求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部分派合，于是一线集会召集者会把你说的那个部分的卖力人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。
更绝的是，当这个电话集会快结束时，一线的“小毛孩”会说：“谢谢家里列位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给列位，各人明早回到部分，就把资源落实一下。” 在华为，有一个不可文的规则：集会纪要具有执法效力，电子邮件就是命令（mail is order）。 在许多公司里，只要董事长没签字，集会纪要就很难执行。在华为，任正非说： 我也不知道一线要几多资源合适，只能让听得见炮声的人召唤炮火，因为他离客户最近，各人先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发明浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。
在治理的拉力部分，除了一线召唤炮火，还包括干部四力、“少将连长”、有福同享文化等8个高频词，并从团队赋能、用人原则、数字决策、利他花样等方面对华为的治理拉力做了剖析。
02
治理的推力
任正非认为人性具有两面性，有天使的一面，也有魔鬼的一面，需要利用一推一拉的协力不绝使其进步。
在“治理的拉力”中，我们会看到华为“好”的一面，华为在不绝释放标杆的价值，激励各人追求天使的一面。好比拿下大项目、获得客户表扬、员工连续斗争、金牌员工的感想……用的就是“拉”的力量。 而“治理的推力”，则着眼于曝光人性魔鬼的一面。在这里，我们会看到华为“坏”的一面。
好比对客户态度卑劣、流程僵化、内部推诿、拉帮结派……通过曝光，轻则像鸡毛掸子一样不绝地掸掉灰尘，重则像小锥子一样不绝地在背后扎，资助华为员工发挥自我批判的作用，用的是“推”的力量。
任正曾宣布知名的“鸡毛掸子”讲话：自我批判是一种武器，也是一种精神�；械牧斓疾恪⒅卫聿恪⒅鞲刹�，华为所有产品体系的干部，带去了自我批判的民风以及不平不挠的斗争精神，在各条战线、各个领域取得了一定的结果。
是自我批判成绩了华为，成绩了我们今天在世界同行中的职位。我们要想继续提高竞争力，就要坚持自我批判的精神稳定。
我们提倡自我批判，但不提倡批判。为什么？因为批判是批评别人的，大大都人掌握不了轻重，容易伤人。自我批判是自己批评自己，大大都人会手下留情。虽然是鸡毛掸子，但多打频频也会起到同样的效果。
有人会问，任正非要求干部自我批判，他自己做不做自我批判？ 举个例子，2017年9月5日，任正非在华为内网“心声社区”转发了一个帖子。他以个人名义向离职员工孔令贤致歉，召唤该员工回来，这个帖子迅速刷爆全网。
任正非转发的“寻找加西亚”帖子，内容十分动情：加西亚，你回来吧！孔令贤，我们期待你！2014年孔令贤被破格提拔3级后，有了令人窒息的压力，带着至心离开了华为。周公恐惧蜚语日，更况且我们不是周公。是公司错了，不是你的问题�；乩窗�，我们的英雄。
对此，任正非还写了按语：为什么优秀人物在华为生长那么困难，破格 3级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创立价值？为什么会有人容不得英雄？华为照旧昨天的华为吗？‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’，现在另有吗？有些西方公司也曾有过辉煌的已往�；奈幕训啦挥Ω没氐匠跣穆�？我们要紧紧盯住优秀人物的孝敬，紧紧盯住他的优点，学习他的模范，这要成为一种文化，这就是哲学。
一个掌管了18万“将士”、公司年营业收入达7 000亿元、年已70多岁的商界著名领袖，向一名离职的普通员工认错，并且以总裁办电子邮件的形式将致歉信群发至全体员工，这在商业史上真的很稀有。
对此，任正非表达了两重寄义：
第一，作为公司的领导者，代表公司对孔令贤或者孔令贤这样的员工的离开体现愧疚，标明了他求贤若渴的态度。
第二，他以孔令贤为例提醒全体干部，推动华为成为尊重人才和唯才是举的平台，这是华为的生存哲学和企业文化。 一直以来，作为首创人的任正非，时时时以过来人的身份语重心长地对华为员工“敲边鼓”，这对70多岁的领导者而言，真的很禁止易！
有华为员工评论道：“看完任总的这段肺腑之言，我竟然感动得哭了！”
通过这个事件，各人应该会理解：一家公司只有营造自我批判的气氛和机制，才华实时袒露问题。
可以说，始终坚持自我批判，是任正非对人性洞察的结果，也是华为连续领先的基础原因。 除了鸡毛掸子，治理的拉力还囊括蓝军部、红舞鞋等8个治理高频理念，著名的华为“之”字形生长法也泛起在这里。
03
经营当下的生意
回归商业的实质，经营才是第一要义。而经营的实质，是以客户为中心。 有不少朋友，人到中年，就想出来创业。但他们被许多因素困住，前怕狼后怕虎，做了种种剖析，唯独没有找出要解决的首要问题。创业与兵戈差别，我们不需要把眼光盯住仇人，只需要把眼光盯住我们的效劳工具，从中找出要解决的首要问题：“谁是我们的客户？谁是我们的同伴？” 那么，究竟谁才是真正的客户？
任正非给出一个谜底：是那些真正付钱给华为的人。 “以客户为中心”就要求我们分清是赚他痛点（逃离痛苦）的钱照旧赚他甜点（追求幸福）的钱？他真实的消费场景是什么？
没有真实的消费场景，就没有真实的客户；没有真实的客户，我们就没有来自客户的真实现金流；没有真实的现金流，创业就会失败。 要知道，企业最大的浪费，不是员工上班时间刷微信，不是花了广告费没效果，也不是办公室租大了浪费，而是各人辛辛苦苦加班加点生产出来的产品没人要。我们总是假想谁谁是我们的客户，费了九牛二虎之力终于发明这些竟然是“假客户”。 那么，谁又是我们的同伴？ 当我们谈到创业同伴时，我们总是想到“合资人”，其实它不是这么窄的看法。真正的创业同伴，是因为认同你所提倡的价值观才与你连接。 当你准备要做一件事情时，同伴能帮你一起构建势能、能让客户爆发信任感�Ｍ槿每突Ц惺艿讲贰⑿Ю褪强闪�，而不取决于你个人是否亲自抓这件事。 寻找商业同伴之所以很重要，是因为建立在商业上的友谊，远比建立在友谊上的商业越发靠谱和长期。
因为企业就是一个功利组织，如果没有真正的商业相助，友谊的小船就会被冲的渐行渐远。 华为之所以能够连续生长，是因为任正非始终坚持一点：价值为纲！做厚客户，做厚同伴界面！
好比对内部，深淘滩、低作堰。
挖出企业内的“淤泥”——糜烂、抵消、落后的工具；不要高利润，连续降低自身本钱，比竞争敌手具有更低本钱、更高效率、更大规模的优势。 没有淤泥，相助同伴才和我们玩；没有暴利，种种“资源”方看到无利可图就无心进场了，这实际上也抬高了新进入者的门槛。 好比对客户，磨好豆腐、价值买卖。 我们要正正经经为客户效劳，不可眼睛就看到客户口袋里的钱：“你能不可给我点钱？你能不可再给我点钱？你能不可多给我点钱？”我们真心地为客户效劳，客户就会把口袋里的钱掏出来给我们，认认真真把豆腐磨好就会有人买。好比对相助同伴，谨防1+1＜2、发挥所长是王道。 寓言故事“蛙鼠殒命”里的老鼠和青蛙，它们各自有足够的能力从老鹰的攻击下逃生；可是它们捆绑后在水中生活，就限制了各自的生存优势，从而双双成为老鹰的猎物。任正非用这个故事申饬治理层企业，在有“联姻”时机时，一定要判断相助是否会使双方在特准时刻丧失各自优势，不要让悲剧在经营领域重演。我们看到，近几年华为也一直在提倡“做厚供应商”，希望增强与优秀供应商的相助，实现共赢，不做“黑寡妇”。
华为正因重视客户价值，发挥开放相助的精神，才与各方相助同伴共生，实现连续生长。
04
经营未来的事业
华为所在的行业是信息与通信技术行业，简称“ICT”。未来的信息管道像太平洋一样粗，在未来事业的经营上，华为一以贯之的就是坚持主航道ICT。
“主航道”是华为的治理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。他认为，“未来是赢家通吃的时代，我们主航道的所有工业都要有远大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一。” 任何公司的生意都基于一个假设，华为的生意假设是：未来的信息社会，信息流过的管道会无限变粗，就像太平洋那么粗，而不是鄱阳湖那么粗。 华为认为“大流量信息”将是大时机，并且时机窗已经向华为翻开，华为不可因贪图小利和眼前利益而迷失了偏向、丢掉了大时机。 只要华为主动聚焦它，不绝撑粗管道，在行业内领先了，未来几十年就会有很是大的时机。这就是华为选定的“主航道”。
任正非对此是深信的，他勉励员工：华为所进入的主航道，就像信息社会的一块东北的黑土地……这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略时机点上消耗战略竞争力量。
任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利，占用了主航道的战略竞争资源，错失了时代的大时机，因此他重复强调向主航道业务的投入，提高华为在主航道上的能力，使其在主航道上拉开与竞争敌手的距离。
因此，一直以来，华为关于主航道业务，投资的重点是追求生长的可连续性和恒久回报，给予它更多的战略耐心。
而非主航道业务必须以利润为中心，其赢利能力须凌驾主航道业务的赢利能力。
与“主航道战略”相对应的，是华为的另一项战略——“针尖战略”。
甚至有人总结，“针尖战略”、“艰苦斗争”和“自我批判”是华为走向乐成的三大法宝。 所谓“针尖战略”，其实就是宁静崛起，逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，在行业中实现领先，逾越美国同行。
虽然，针尖战略说起来容易，实施起来却很难。因为这是人性对欲望的克制，是在与诱惑做斗争。这也是任正非的过人之处，他有极强的战略定力。 不管每年给所在行业交上何等靓丽的结果单，华为总是不绝地吸收差别行业的优秀实践经验，连续革新自身的经营治理，这是华为在实现7000多亿元年营业收入时，年复合增长率依然可以坚持在20%左右的要害原因。
领先的企业必有领先之道，让我们一起向时代的领先者学习！
